3、关于管理方法

设备有了，技术有了，别以为就好了。有不少有很好设备的企业，工作开展得却不好。国内大医院的设备不见得比国外的差，但医术与国外同行比未必高，差距是什么——管理。

第一条是资深人员对产品开发人员的设计予以“实质性”评审。评审几乎没有企业不做，结果呢？一个实质性、一个象征性，效果差别大了。解决的方法同上面分析技术章节的第一条，让技术被资深人员监督，另一个注意的是评审人员专职，只要一个人有两个职责，尤其是还相关的职责，他就会自己去平衡，不会彻底的。行政垄断企业不就这样，既是运动员还是裁判员，他们的执政结果优劣不判自明，企业内部的技术评审管理也同理。这也是个常犯的错误。技术部门的系统工程师测试工程师由项目经理兼任就是其一。

第二个是利用投诉纪录，这对新企业不合适，百年老店和新企业区别的就是积累，投诉记录和改进方法的分析对新产品开发很有帮助。我为企业做技术管理咨询项目的时候都会要投诉方面的数据和记录，拿着投诉记录去参加评审会，其实挺简单，外行都能评出一大堆问题，为什么捧着金碗要饭吃，这样的做法可不是一家两家。

第三个是发现了问题，也找到了解决办法，但跟踪后发现结果不理想，基层的技术人员和技术经理往往职业经验受限，不会全面的理解公司架构、流程、战略什么的，他们的解决办法就是技术层面的，不系统。我给工程师打过一个比方，我这样讲的，

“各位都想涨工资吧”，

“工资一定是你给公司创造了价值，然后从创造的价值里分一块出来归自己的吧？”

“那为自己争取涨工资的方法最直接的方法是什么？就是多创造价值。”“多创造价值的方法是两种，一种活我能干，别人干不了，我工作的价值带动大家的价值提升，我的价值就大了；另一种是大家都能干的活，但我干了一次解决了100次的问题，相当于比别人多创造了99倍的价值，我干这一次就值100元，别人的就值1元，我就可以多拿了”

“如果一台机器坏了，你给修好了，这是一次性的；但如果你发现是客户误操作造成的，然后下更改单在机器上加了个防止误操作的提示标识，后续的多次隐患是不是会避免掉，避免了后面修100次机器。”

从流程上解决方法多了，可靠性问题只要发现1-2次，就被从流程个环节上预防了，何愁可靠性不提高，其实看看，多少产品质量问题是重复性的，比例不低的。

大家再分头去找找，分析看，现实管理中类似的问题比比皆是。中国式的管理都在谈战略、谈蓝海，美国的鲍尔默却又沉入到管理细节中去了。

以上的几个方法不到可靠性工作的20%内容，但它能解决的包括了很大一块的产品可靠性常规问题，自然界里有20/80法则，这里也可以借用。如果我们期望值不是很高的话，暂时把这些做到，也就可以作为一个不错的企业立足了，我们的企业还几乎没在可靠性上做什么的时候，还不是照样在运转着，快速发展着，只不过高管们是在为不能继续快速膨胀，不能加强品牌美誉度，返修和服务在蚕食着以前的利润而苦恼些罢了。若想成为真正伟大的企业，做品牌企业，这些仅仅是登堂入室的第一步，更深入的，我们可以找一茶室，择一良辰，坐而论道了。